El relevo generacional ya no es un tema de futuro: es una urgencia empresarial en Cataluña

Durante años, el relevo generacional se ha tratado como una conversación de pasillo: importante, sí, pero siempre aplazada. Hoy ya no. En Cataluña, el debate ha salido del terreno de la intuición y ha entrado de lleno en el de los datos. Según un comunicado difundido el 10 de marzo de 2026, en Cataluña hay 35.823 pymes activas de 10 a 250 trabajadores, de las cuales 31.524 son familiares. Además, el 54% de sus CEOs tiene más de 60 años, lo que lleva a una conclusión incómoda: 17.023 pymes catalanas deberán afrontar su sucesión en los próximos 10 años.

No hablamos de un fenómeno marginal. Las empresas familiares representan el 88,3% de las empresas privadas catalanas, aportan el 69% del VAB y generan el 76% del empleo privado. Traducido: cuando una empresa familiar no resuelve bien su transición, no solo está en juego una propiedad o un cargo; está en juego una parte muy relevante del tejido económico, del empleo y de la estabilidad territorial.

Por eso el relevo generacional no debería leerse como un problema “de familia”, sino como un reto de empresa. Porque una sucesión no consiste simplemente en pasar el testigo a un hijo, una hija o un directivo externo. Consiste en decidir qué parte del legado debe preservarse, qué parte debe evolucionar y qué estructura de liderazgo necesita la compañía para seguir compitiendo en un mercado distinto al que vio nacer al fundador. Esa es la parte que duele. Y también la que separa a las empresas que se perpetúan de las que se quedan congeladas en la nostalgia. Esta lectura encaja con la evidencia reciente de McKinsey, que analizó 200 empresas familiares cotizadas en 40 países para estudiar cómo las transiciones de CEO afectan a la creación de valor.

De hecho, esta conversación no es solo catalana. McKinsey sitúa el relevo empresarial dentro de una gran transferencia de propiedad que mueve más de 3 billones de dólares en valor en sectores clave y especialmente difíciles de transferir. Es decir: lo que vemos en Cataluña forma parte de una ola más amplia. La diferencia es que aquí la concentración de empresa familiar hace que el impacto sea especialmente visible.

Ahora bien, no todas las empresas familiares afrontan este momento igual. A grandes rasgos, hoy conviven tres modelos.

El primero es el de la continuidad familiar reforzada, cuando una nueva generación toma el liderazgo sin perder el control ni la identidad. Hermès es un caso de manual: sigue siendo una casa independiente y familiar, y desde 2013 está dirigida por Axel Dumas, miembro de la sexta generación. Aquí la clave no ha sido improvisar un apellido en el organigrama, sino institucionalizar la continuidad.

El segundo modelo es el de la empresa controlada por la familia, pero gestionada por ejecutivos profesionales. Ford encaja muy bien aquí: la familia conserva una influencia clara a través de Bill Ford como Executive Chair, mientras el día a día operativo recae en Jim Farley como CEO. No se renuncia al legado; se separan gobierno y gestión. Es una idea muy potente para muchas empresas familiares: la profesionalización no diluye necesariamente la identidad, a menudo la protege.

El tercer modelo es el de la profesionalización deliberada de la cúpula para asegurar continuidad y escala. El grupo alemán Haniel, de larguísima tradición familiar, nombró a Joachim Drees como CEO en 2024 y venía además trabajando en una renovación generacional de su órgano de supervisión. Aquí la lectura es nítida: la familia no desaparece, pero entiende que para competir necesita reforzar gobierno, estructura y capacidades directivas más allá del círculo familiar.

Cataluña ya tiene ejemplos que apuntan en esas tres direcciones. Puig, fundada en 1914 como empresa familiar, está liderada por la tercera generación y acaba de dar un paso muy significativo en marzo de 2026: Jose Manuel Albesa asumirá como consejero delegado, mientras Marc Puig seguirá como presidente ejecutivo. Es una señal muy clara de separación entre liderazgo operativo y gobierno corporativo.

Ese matiz importa. Porque el relevo generacional ya no va solo de herederos. Va de preguntas mucho más incómodas: ¿la siguiente etapa exige un líder familiar, un ejecutivo externo o una combinación de ambos? ¿La cultura actual está preparada para obedecer a alguien que no sea “el de siempre”? ¿La empresa quiere conservar una lógica artesanal, o necesita institucionalizar procesos, consejo, métricas y nuevos liderazgos? Y aún más: ¿se puede atraer talento de primer nivel a una empresa que sigue operando como una extensión emocional del fundador? Estas preguntas no suelen resolverse en el registro mercantil. Se resuelven en la cultura, en la comunicación y, muchas veces, también en el espacio de trabajo.

Porque el relevo se nota antes en los síntomas que en el nombramiento. Se nota cuando entra una nueva generación y quiere una empresa más ágil, más digital, más transversal. Se nota cuando aterriza un CEO externo y descubre que el organigrama oficial no coincide con el poder real. Se nota cuando la identidad verbal, la toma de decisiones, la marca empleadora o incluso la oficina siguen contando la historia de la primera etapa mientras el negocio ya necesita otra narrativa. Ahí es donde muchas transiciones se atascan: no por falta de sucesor, sino por falta de rediseño de la empresa para su nueva etapa.

Dicho de otro modo: el relevo generacional no es solo una cuestión de propiedad ni de fiscalidad. Es un proyecto de transformación. Y las compañías que mejor lo harán no serán necesariamente las que elijan “al heredero correcto”, sino las que sean capaces de alinear gobierno, liderazgo, cultura, relato y forma de trabajar. Las demás corren un riesgo muy español, muy nuestro: sobrevivir jurídicamente al relevo, pero quedarse estratégicamente viejas.

Cataluña tiene músculo empresarial, apellidos con historia y compañías admirables. Lo que está en juego en esta década no es solo quién firma arriba. Es si estas empresas serán capaces de seguir siendo relevantes cuando el apellido ya no baste por sí solo.

En un contexto en el que miles de empresas familiares catalanas tendrán que decidir su siguiente etapa, la sucesión deja de ser un trámite y se convierte en una de las decisiones estratégicas más importantes de la década.

Ejemplos de empresas catalanas con relevo generacional

Puig

Compañía catalana de belleza, perfumería y moda premium. Fue fundada en 1914 como empresa familiar. La documentación corporativa de Puig identifica a Marc Puig como miembro de la tercera generación. En marzo de 2026 la compañía anunció un movimiento relevante: Jose Manuel Albesa pasa a ser consejero delegado y Marc Puig continúa como presidente ejecutivo. Es un caso claro de profesionalización del liderazgo operativo sin pérdida del control familiar.

Roca

Grupo industrial catalán de soluciones para el espacio de baño, fundado en 1917 en Gavà. Roca se define como empresa familiar y mantiene una implantación global. El liderazgo ejecutivo visible recae en Albert Magrans, CEO, lo que apunta a un modelo de empresa familiar con gestión profesionalizada.

Grifols

Empresa catalana de hemoderivados y salud, nacida del impulso de Grifols i Roig y sus hijos. La propia compañía se presenta como un negocio de origen familiar, y en 2024 anunció cambios para separar gestión y propiedad, con la salida de miembros de la familia de funciones ejecutivas y la entrada de Nacho Abia como CEO. Es un caso muy interesante de familia accionista que refuerza gobierno y profesionalización.

TOUS

Firma catalana de joyería y accesorios con raíces familiares desde 1920. La información corporativa indica que en 1992 se incorporaron las cuatro hijas a la empresa, que en 2005 entró el primer ejecutivo externo, y que Alba Tous asumió la presidencia en 2008. Además, la empresa volvió a ser 100% familiar tras recomprar la participación de Partners Group, y en 2025 nombró a Susana Sánchez como nueva CEO. Es un ejemplo clarísimo de familia propietaria + dirección profesional.

Europastry

Grupo catalán de panadería congelada. Jordi Gallés pertenece a la cuarta generación de una familia de panaderos, mientras que la compañía fue fundada por su padre, Pere Gallés, en 1987. La documentación del proceso de salida a bolsa identifica a Jordi Gallés como Executive Chairman y a Jordi Morral como CEO, así que encaja como modelo de empresa familiar con alta profesionalización ejecutiva.

Casa Tarradellas

Empresa alimentaria catalana fundada en 1976 por Josep Tarradellas Arcarons. Nació como empresa familiar y, según información publicada en 2026, en el consejo figuran tanto los fundadores como miembros de la segunda generación. Todo apunta a una transición ya activada, aunque desde la discreción habitual de la casa.

GME (García-Munté Energía)

Compañía energética fundada en 1922 en Barcelona. La propia empresa indica que hoy está dirigida por la tercera generación de la familia García-Munté. Es un caso de continuidad familiar todavía muy visible en el liderazgo.

Quimidroga

Distribuidora de productos químicos fundada en Barcelona en 1944. La empresa se define como uno de los líderes del sector en la Península Ibérica y Europa. Es una empresa familiar histórica, con estructura societaria familiar, pero con un grado de profesionalización.

Almirall

Farmacéutica catalana fundada en 1944, controlada históricamente por la familia Gallardo. La propia compañía documenta el relevo de Jorge Gallardo a su hijo Carlos Gallardo en la presidencia, y Reuters lo describe como la tercera generación al frente. Es un caso de empresa familiar cotizada donde la familia mantiene liderazgo y control, con una estructura ya plenamente corporativa.

Grup Ametller Origen

Compañía familiar catalana de alimentación saludable y retail agroalimentario. Su web corporativa sitúa el origen de la familia en el campo en 1830 y habla expresamente de ocho generaciones; el proyecto actual fue lanzado en 2001 por los hermanos Jordi y Josep Ametller. Es un caso muy interesante porque combina legado familiar larguísimo con un modelo contemporáneo de marca, retail e innovación.

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